序章 |
第1章 ビジネスをリードするコールセンターの経営原則 |
1 顧客が“決める”時代──CRMからCMRへの変革期 |
2 “個別”対応を実現する顧客接点 |
3 カスタマーサービスはひとつの“商品” |
4 コールセンターにおける8つの経営原則 |
原則1 戦略に基づくサービスプロセスの設計
原則2 課題を発見する情報源として活かす(コールリーズン活用)
原則3 センターの課題を “顧客の声”から抽出する(VOC活用)
原則4 「ベストサービスはノーサービス」を目指す
原則5 個別対応と生産性指標のバランスを取る
原則6 サービスコストの妥当性を追求する
原則7 完璧を求めない進化
原則8 センターの成熟度に合わせた人材育成
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第2章 企業の競争力を高める“並外れたセンター”のサービスプロセス |
ポイント1 ビジネスモデルを支援するのがサービスプロセス
ポイント2 日常的に良質なサービスを提供し続けることが大事
ポイント3 不満要因を差別化に活かす
ポイント4 顧客を“選ぶ”
ポイント5 すべての領域での完璧を求めない
ポイント6 アフターではなく最初から顧客を取り込むプロセスを創る
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1 並外れたサービスプロセスを構築する |
2 サービスプロセス構築の前提「顧客の定義」 |
3 並外れたサービスを提供する人材 |
職務定義/人材採用/トレーニング/評価方法/
管理者を育てるカリキュラムとメカニズム/スキルパス/キャリアパス
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4 並外れたサービスを提供するコールセンターの共通項 |
信頼できる職場の先輩と仲間の存在/働きやすい環境/情報システムの支援/
経営陣の理解
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5 顧客参画型“サービス”の追求 |
顧客の選別/リテラシーの醸成/セルフサービスの徹底/顧客の仕事を評価する
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第3章 規模別 センター運営費の最適化 |
1 コールセンター運営に不可欠な投資項目を知る |
2 サービスコストの“スポンサー”を明確にする |
コストを商品原価に算入する/活動原価計算(ABC)によるコスト管理/
コストを顧客に転嫁する
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3 10名、100名、1000名の規模別センター運用費比率 |
4 人件費の効率化を図る |
(1)稼働率を点検する
(2)コールリーズンに着目する
(3)繁閑をコントロールする
(4)品質と効率の限界効用逓減の法則を理解する
(5)コストのトレードオフを理解する
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第4章 戦略をカタチにする〜サービスシナリオの構築と実践 |
1 コールをマネージする |
コール予測責任者/要員計画作成責任者/
スキル別・チーム別運営責任者(スーパーバイザー)/リアルタイム管理責任者
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2 スキルをマネージする |
採用責任者/トレーニング責任者/ナレッジ管理責任者/品質管理責任者/
スキル別・チーム別運営責任者(スーパーバイザー)
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3 プロセスをマネージする |
プロセス企画・管理責任者/関係部署リレーション責任者/
防災・セキュリティ責任者/VOC責任者/情報システム責任者
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4 組織をマネージする |
分析責任者/プロセス企画・管理責任者/プロフェッショナルオペレータ/
トレーニング責任者/リサーチ責任者
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5 アウトソースベンダーをマネージする |
6 サービスプロセスの軌道修正 |
7 オペレーション・セグメントによる心理的アプローチ |
8 変化を測定する〜NPSとCES |
9 ロケーションをマネージする |
10 スキルパスをマネージする |
11 コールフローをマネージする |
12 コスト管理 |
13 優先順位をつけてリソースを活用する |
14 イノベーションとチャレンジを繰り返す |
15 リーダーシップを発揮できる自律的組織づくり |
第5章 サービスの一貫性を担保する「コールセンターの経営学」 |
1 最高顧客責任者「CCO」の役割 |
2 リーダーが知るべきサービスプロセス構築のポイント |
3 顧客の不満解決による経営貢献を実現する |
4 全員経営 |
5 リーダーの資質 10カ条 |
第1条 リーダーはサイエンスの姿勢を持つ
第2条 リーダーは顧客の目線で物事を俯瞰する
第3条 リーダーには定めた戦略を貫く姿勢が必要
第4条 リーダーは一般消費者の倫理観で物事を考える
第5条 リーダーはコミュニケーションの“力”を知っている
第6条 リーダーにはスマイルDNAが備わっている
第7条 リーダーはすべての人にリーダーシップを浸透させる
第8条 リーダーには強靭な体力が必要
第9条 リーダーはファイティングスピリッツで臨む
第10条 リーダーには常にオープンマインドが必要 |
あとがき |
付録 |
500社アンケートに見るコールセンターマネジメントの実態(三菱総合研究所調べ) |